Racionalidad Limitada, Ambigüedad y la ingeniería de la decisión

BOUNDED RATIONALITY, AMBIGUITY, AND THE ENGINEERING OF CHOICE (Título Original)
Autor: JAMES G. MARCH

La ingeniería de la decisión y el comportamiento decisorio ordinario

¿Es concebible que las prácticas de toma de decisiones implícitas en las teorías de la decisión hagan que la decisión humana sea peor en vez de mejor? ¿Qué evidencia empírica hay que demuestre o sugiera que la decisión humana es mejorada por el conocimiento de la teoría de la decisión o por la aplicación de las técnicas de decisión racional?
No está demás preguntarse cómo la implementación práctica de las teorías de la decisión combinada con las formas en que la gente toma decisiones, así como también nuestras ideas de ingeniería de la decisión pueden ser mejoradas a través de un mayor conocimiento descriptivo del comportamiento.
A simple vista, los modelos puros de decisión racional parecen obviamente apropiados como guías de la acción inteligente, aunque problemáticos a la hora de predecir el comportamiento. En la práctica, lo opuesto parece cumplirse, especialmente para muchos economistas. Siempre que utilicemos los modelos para predecir el comportamiento de grandes masas de individuos u organizaciones, la mayoría de los problemas son evitados por las conocidas ventajas de la agregación. Por otro lado, si decidimos predecir el comportamiento de un pequeño número de individuos o si pretendemos asesorar a un individuo u organización en particular, aquellas conocidas ventajas de la agregación se pierden. La ingeniería de la decisión depende de la correcta articulación entre la decisión entendida en términos de los supuestos del modelo y la decisión como entendible para el individuo normal.
Los modernos estudios del comportamiento humano asumen, al menos en forma implícita, que el comportamiento humano real es de una u otra forma racional. Existen muchos estudios que buscan encontrar la racionalidad en aparentes acciones o comportamientos anómalos. El axioma es que el humano es racional aunque no siempre sea evidente. Esta idea conservadora para una teoría descriptiva, puede no serlo tanto para las teorías normativas. Si un comportamiento que contradice al modelo normativo es considerado racional, luego, es lógico sospechar que debe haber algo equivocado en dicho modelo normativo.
La decisión racional involucra dos tipos de apreciaciones: apreciaciones sobre las consecuencias futuras de la decisión y apreciaciones sobre nuestras futuras preferencias acerca de dichas consecuencias. Ninguna de estas apreciaciones es sencilla. Las teorías de la decisión ante la incertidumbre ponen énfasis en las complicaciones de apreciar las consecuencias. Las teorías de la decisión ante conflicto o ambigüedad ponen énfasis en las complicaciones acerca de apreciar nuestras futuras preferencias.
Respecto a las teorías acerca de la incertidumbre, se han encontrado un número de situaciones en la cual los modelos clásicos al evaluar las alternativas en términos de sus consecuencias no son ni descriptivas ni una buena guía. Desde los estudios de Simon, el concepto de racionalidad limitada ha sido ampliamente reconocido tanto como un acercamiento al comportamiento humano real como un buen ajuste normativo (considerando el costo de la captura de información y las limitaciones humanas de procesar información).
En cuanto a las teorías acerca del conflicto, podemos decir que la mayoría de los estudios de la decisión asumen las preferencias futuras como variables exógenas, estables y conocidas, con una precisión adecuada para minimizar la ambigüedad de la decisión. Estos supuestos son obviamente susceptibles de cuestionamiento. En el caso de las decisiones colectivas hay problemas de conflicto de objetivos. En el caso de la decisión individual las preferencias suelen ser no del todo ciertas, usualmente inconsistentes y cambiantes en el tiempo –al menos como consecuencia de las acciones tomadas. Ignorar la ambigüedad envuelta en la apreciación de las preferencias futuras puede llevar a mal interpretar el comportamiento real como así también a mal representar el problema desde el punto de vista normativo.

La estrategia bajo la sombra de su atractivo

El gran atractivo de la palabra estrategia ha estimulado su uso entre los profesionales de la administración. Lamentablemente, su extensa utilización ha dañado la comprensión que se tiene del concepto hasta ocultarlo detrás de su gran atractivo.

La palabra estrategia ha sido siempre muy atractiva, tanto para pronunciarla como para escribirla. Pero, ¿sabemos de qué hablamos cuando hablamos de estrategia? Este fue un planteo que me hice tiempo atrás. La respuesta fue simple: no, no se de qué hablo cuando hablo de estrategia.
El encanto de esta palabra parece ser no sólo cuestión propia, sino que en toda revista o publicación de negocios o administración, la palabra estrategia atrae lectores. Entonces, aparecen “El Marketing Estratégico”, “La Administración Estratégica de los Recursos Humanos”, “La Planificación Estratégica”, “La Estrategia de las Pymes”, “La Estrategia Competitiva”, “La Estrategia Maquiavélica”, etcétera. Descubrí que no era el único confundido, claramente me sentí aliviado, o al menos, acompañado.
En cierto momento decidí darme a la búsqueda del significado de estrategia. Pretendía responder preguntas muy sencillas, que resultaron tener respuestas no tan sencillas, como ser: ¿Qué es estrategia? ¿Qué no es estrategia? ¿Qué es hacer estrategia? ¿Quiénes hacen estrategia?
En este momento, estoy transitando ese camino, y quisiera compartir con el lector aquello que fui develando.

¿Qué es estrategia? ¿Qué no es estrategia?
Según el diccionario es el arte de dirigir un conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo, en la guerra o en los negocios. Pero esta escueta definición no nos dice mucho.
Lo primero a señalar, es que la estrategia es cosa de los seres humanos. Sólo un ser inteligente y con voluntad puede hacer estrategia. Por ello, ni la naturaleza ni otros seres vivos hacen estrategia. No existe tal cosa como la estrategia de huída de una presa o la estrategia de aniquilamiento de un escorpión. Añado, no se hace estrategia contra la naturaleza.
It takes two to tango. Para hacer estrategia se necesitan dos, dos seres humanos conviviendo una misma realidad, dos empresas compitiendo y cooperando por el mismo mercado, un Gobierno tratando de lograr legitimar un aumento de impuestos, por citar algunos ejemplos. Es decir, voluntades compartiendo una realidad. A esta situación natural de los seres humanos se la llama conflicto, considerando a este no como un estado patológico sino como el estado natural de las relaciones humanas.
La función principal de la estrategia es permitir a esas voluntades, que comparten una realidad, que están inmersas en un mismo conflicto, convivir de la mejor manera posible –cada una de acuerdo a su escala de valores- en una situación de interdependencia recíproca.
Entonces, ¿Qué es estrategia?
La estrategia es el esquema para pensar las situaciones de convivencia cuando hay intereses comunes e intereses contradictorios, es decir, situaciones en parte cooperativas y en parte competitivas, entre seres humanos. En este sentido, la estrategia es como una negociación no explícita, una negociación con palabras y acciones, que implica un intercambio de intereses entre las partes.

Y entonces, ¿Qué es hacer estrategia?
Hacer estrategia no es ni más ni menos que conducir estas situaciones de convivencia en función de nuestros valores, ideas, preferencias, teniendo “siempre” muy presente las ajenas. Y conducir no es más que tomar decisiones para pasar de las ideas a la acción.
Pero la conducción a nivel estratégico no es cualquier conducción, es aquella que inmersa en una situación de interdependencia mutua apunta a la voluntad de los otros para conducir el conflicto. Esta diferencia es esencial. La conducción estratégica no está dirigida hacia la materia, hacia los objetos, sino hacia la voluntad que utiliza los objetos. La conducción estratégica busca manejar estas situaciones de convivencia, en parte cooperativas y en parte competitivas, para hacerlas viables.
Luego, la conducción estratégica es comunicación, es envío de mensajes, ya sea por la acción o por la palabra. Hacer estrategia es concebir los mensajes a enviar a los otros; para comunicarles lo que pretendemos y lo que estamos dispuestos a hacer para lograrlo, y averiguar lo que los otros pretenden y lo que están dispuestos a hacer para lograrlo.

Quiénes hacen estrategia?
Todo ente con inteligencia y voluntad, es decir todo ser humano, y por agregación toda entidad social, es decir, toda organización. La estrategia es un hacer subjetivo y volitivo dirigido a otros seres humanos en razón de la interdependencia mutua.
Por último, quisiera agregar que en la actual bibliografía de organizaciones existe un sesgo, perjudicial, a mi entender, de la estrategia hacia las relaciones de competencia, poniendo el foco en los intereses contrapuestos. La estrategia es más amplia que ello, siempre implica un conflicto mixto, es decir, una situación competitiva y cooperativa a la vez. Este sesgo tiene como consecuencia más nefasta, la idea de que la finalidad de la estrategia es ganar, vencer al oponente. Siendo que la finalidad de la estrategia es sentar las bases de convivencia para el logro de nuestros fines.